Tugas 1

Indri Wulandari

Npm : 15114326

2KA20

Manajemen Layanan SI/TI

·      Sistem Informasi Manajemen ( SIM )

Sistem memiliki istilah dimana adanya sistem pada manusia maupun mesin yang terpadu guna menyajikan informasi untuk mendukung fungsi operasi, manajemen, dan pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi yang menggunakan hardware dan software komputer, prosedur pedoman, model manajemen dan keputusan, dan sebuah database.

Manajemen mencakup beberapa proses seperti perencanaan, pengawasan, pengarahan, pengorganisasian dan lain-lain, dalam ruang lingkup suatu organisasi.

Informasi adalah suatu data yang kemudian diolah sedemikian rupa sehingga memiliki nilai lebih dan berguna. Bisa disimpulkan bahwa SIM merupakan suatu sistem yang mengolah serta mengorganisasikan beberapa data maupun informasi yang bermanfaat guna mendukung pelaksaan tugas dala mruang lingkup organisasi.

·      Sistem Informasi ( SI )

Sistem Informasi adalah sebuah fakta, kejadian, statistik, maupun bentuk data lainnya yang bisa dipahami serta memiliki arti sehingga bisa bermanfaat bagi pihak yang bersangkutan guna keperluan tertentu. Namun, data pada umumnya harus diolah terlebih dahulu hingga menjadi informasi yang bisa lebih mudah kita pahami.

·         Teknologi Informasi ( TI )

Teknologi Informasi merupakan sekumpulan teknologi berbasis komputer yang digunakan oleh manusia untuk bekerja dengan informasi dan mendukung pemenuhan kebutuhan informasi dan pemrosesan informasi suatu organisasi. Bisa disederhanakan sebagai berbagai teknologi yang membantu pengumpulan, penyimpanan, pemrosesan (manipulasi/analisis) serta komunikasi.

·         Keterkaitan SIM dengan Layanan SI/TI

Ketiganya memang memiliki fungsi serta pengertian berbeda namun berperan penting dalam fungsinya. Bisa kita lihat dimana Layanan Sistem Informasi yang perannya mengumpulkan berbagai macam informasi penting guna pemenuh kebutuhan dalam sebuah organisasi sehingga bisa berjalan dengan lancar. TI pun memiliki peran penting dalam SIM yakni TI bisa dipergunakan dalam cakupan proses manajemen seperti perencanaan, pengendalian, serta pengambilan keputusan karena TI bisa kita gunakan untuk mengumpulkan, menyimpan, memproses (manipulasi/analisis), serta komunikasi dan penyebaran informasi. Jadi , demikian keterkaitan antara SIM dengan Layanan SI/TI.

ITSM (Information Technology Service Management

Manajemen Layanan Teknologi Informasi) adalah suatu metode pengelolaan sistem teknologi informasi (TI) yang secara filosofis terpusat pada perspektif konsumen layanan TI terhadap bisnis perusahaan. ITSM merupakan kebalikan dari pendekatan manajemen TI dan interaksi bisnis yang terpusat pada teknologi. Istilah ITSM tidak berasal dari suatu organisasi, pengarang, atau pemasok tertentu dan awal penggunaan frasa inipun tidak jelas kapan dimulainya.

ITSM berfokus pada proses dan karenanya terkait dan memiliki minat yang sama dengan kerangka kerja dan metodologi gerakan perbaikan proses (seperti TQM, Six Sigma,Business Process Management, dan CMMI). Disiplin ini tidak memedulikan detail penggunaan produk suatu pemasok tertentu atau detail teknis suatu sistem yang dikelola, melainkan berfokus pada upaya penyediaan kerangka kerja untuk menstrukturkan aktivitas yang terkait dengan TI dan interaksi antara personel teknis TI dengan pengguna teknologi informasi.

ITSM umumnya menangani masalah operasional manajemen teknologi informasi (kadang disebut operations architecture, arsitektur operasi) dan bukan pada pengembangan teknologinya sendiri. Contohnya, proses pembuatan perangkat lunak komputer untuk dijual bukanlah fokus dari disiplin ini, melainkan sistem komputer yang digunakan oleh bagian pemasaran dan pengembangan bisnis di perusahaan perangkat lunak-lah yang merupakan fokus perhatiannya. Banyak pula perusahaan non-teknologi, seperti pada industri keuangan, ritel, dan pariwisata, yang memiliki sistem TI yang berperan penting, walaupun tidak terpapar langsung kepada konsumennya.

Sesuai dengan fungsi ini, ITSM sering dianggap sebagai analogi disiplin ERP pada TI, walaupun sejarahnya yang berakar pada operasi TI dapat membatasi penerapannya pada aktivitas utama TI lainnya seperti manajemen portfolio TI dan rekayasa perangkat lunak

Kerangka kerja (framework) yang dianggap dapat memberikan contoh penerapan ITSM di antaranya:

·         Information Technology Infrastructure Library 

·         Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT)

·         Software Maintenance Maturity Model

·         PRM-IT IBM's Process Reference Model for IT

·         Application Services Library (ASL)

·         Business Information Services Library (BISL)

·         Microsoft Operations Framework (MOF)

·         eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP) dan eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL) dari ITSqc for Sourcing Management.

Six Sigma 

Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti Total Quality Management ( TQM ), sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan untuk, menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan produk, dan mehilangkan biaya. Six sigma juga disebut sistem komprehensive - maksudnya adalah strategi, disiplin ilmu, dan alat - untuk mencapai dan mendukung kesuksesan bisnis. Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan pelanggan, disebut disiplin ilmu karena mengikuti model formal,yaitu DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Control ) dan alat karena digunakan bersamaan dengan yang lainnya, seperti Diagram Pareto(Pareto Chart) dan Histogram. Kesuksesan peningkatan kualitas dan kinerja bisnis, tergantung dari kemampuan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Kemampuan ini adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma.

Six Sigma merupakan pendekatan menyeluruh untuk menyelesaikan masalah dan peningkatan proses melalui fase DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). DMAIC merupakan jantung analisis six sigma yang menjamin voice of costumer berjalan dalam keseluruhan proses sehingga produk yang dihasilkan memuaskan pelanggan.

·         Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan persyaratan-persyaratan pelanggan, mengetahui CTQ (Critical to Quality).

·         Measure adalah fase mengukur tingkat kecacatan pelanggan (Y).

·         Analyze adalah fase menganalisis faktor-faktor penyebab masalah/cacat (X).

·         Improve adalah fase meningkatkan proses (X) dan menghilangkan faktor-faktor penyebab cacat.

·         Control adalah fase mengontrol kinerja proses (X) dan menjamin cacat tidak muncul.

Ø  Sejarah

Carl Frederick Gauss (1777-1885) adalah orang yang pertama kali memperkenalkan konsep kurva normal dalam bidang statistik. Konsep ini kemudian dikembangkan oleh Walter Shewhart pada tahun 1920 yang menjelaskan bahwa 3 sigma dari nilai rata-rata (mean) mengindikasikan perlunya perbaikan dalam sebuah proses^.

Pada akhir tahun 1970, Dr. Mikel Harry, seorang insinyur senior pada Motorola's Government Electronics Group (GEG) memulai percobaan untuk melakukan problem solvingdengan menggunakan analisa statistik. Dengan menggunakan cara tsb, GEG mulai menunjukkan peningkatan yang dramatis: produk didesain dan diproduksi lebih cepat dengan biaya yg lebih murah. Metode tersebut kemudian ia tuliskan dalam sebuah makalah berjudul "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola" Dr. Mikel Harry kemudian dibantu oleh Richard Schroeder, mantan exekutive Motorola, menyusun suatu konsep perubahan manajemen ( change management ) yang didasarkan pada data. Hasil dari kerja sama tersebut adalah sebuah alat pengukuran kualitas yg sederhana yg kemudian menjadi filosofi kemajuan bisnis, yg dikenal dengan nama Six Sigma.

Ø  Perbedaan Sig Sixma Dengan Total Quality Management ( TQM )

Thomas Pyzdek, seorang konsultan implementasi Six Sigma dan penyusun buku "The Six Sigma Handbook", pada bulan Februari 2001, menjelaskan adanya perbedaan penting antara Six Sigma dan TQM yaitu, TQM hanya memberikan petunjuk secara umum (sesuai dengan istilah manajemen yang digunakan dalam TQM). Petunjuk untuk TQM begitu umumnya sehingga hanya seorang pemimpin bisnis yang berbakat yang mampu menterjemahkan TQM dalam operasional sehari-hari. Secara singkat, TQM hanya memberikan petunjuk filosofis tentang menjaga dan meningkatkan kualitas, tetapi sukar untuk membuktikan keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas

Kemudian konsep Total Quality Control, pada tahun 1950, menunjukkan bahwa kualitas produk bisa ditingkatkan dengan cara memperpanjang jangkauan standar kualitas ke arah hulu, yaitu di area engineering dan purchasing. Akan tetapi ada beberapa kelemahan yang muncul pada pelaksanaan Total Quality Control yaitu :

1.     Terlalu fokus pada kualitas dan tidak memperhatikan isu bisnis kritis lainnya.

2.     Implementasi Total Quality Control menciptakan pemahaman bahwa masalah kualitas adalah masalahnya departemen Quality Control, padahal masalah kualitas biasanya berasal dari ketidakmampuan departemen lain dalam perusahaan yg sama.

3.     Penekanan umumnya pada standar minimum kualitas produk, bukan pada bagaimana meningkatkan kinerja produk.

Six Sigma dalam pelaksanaannya menunjukkan hal-hal menjadi solusi permasalahan di atas :

1.     Menggunakan isu biaya, cycle time dan isu bisnis lainnya sebagai bagian yg harus diperbaiki.

2.     Six sigma tidak menggunakan ISO 9000 dan Malcolm Baldrige Criteria tetapi fokus pada penggunaan alat untuk mencapai hasil yg terukur.

3.     Six sigma memadukan semua tujuan organisasi dalam satu kesatuan. Kualitas hanyalah salah satu tujuan, dan tidak berdiri sendiri atau lepas dari tujuan bisnis lainnya.

4.     Six sigma menciptakan agen perubahan (change agent) yg bukan bekerja di Quality Department. Ban hijau (Green Belt) adalah para operator yg bekerja pada proyek Six Sigma sambil mengerjakan tugasnya.

Ø  Faktor Penting Dalam Implementasi Six Sigma

1.     Dukungan dari top level six sigma menawarkan pencapaian yang terukur yang tidak akan mampu ditolak oleh pemimpin perusahaan, yang dikerjakan oleh seorang super star yg sangat tahu apa yg harus dilakukan di bidangnya (Black Belt, Project Champion, Executive Champion).

2.     Tim yang hebat Para Executive Champion, Deployment Champions, Project Champions, Master Black Belts, Black Belts, dan Green Belts adalah orang-orang yg terlatih dengan baik untuk mengerjakan proyek Six Sigma.

3.     Training yg berbeda dgn yg pernah ada anggota proyek Six Sigma adalah mereka yg pernah ditraining secara khusus dengan biaya antara $15,000-$25,000 per Black Belt, yg akan dibayar melalui saving yg didapat dari setiap proyek Six Sigma.

4.     Alat ukur yg baru, dengan menggunakan DPMO (Defects Per Million Opportunities) yang berhubungan erat dgn Critical to Quality (CTC) yg diukur berdasarkan persepsi customer, yg bisa dibandingkan antar departemen atau divisi dalam satu perusahaan.

5.     Tradisi perusahaan yg baru, yaitu mempromosikan usaha untuk melakukan peningkatan kualitas secara terus menerus.

Ø Prosesnya

Langkah pertama adalah pembuatan keputusan oleh manajemen senior untuk terlibat dalam upaya tersebut. Karena akan membutuhkan sumber daya yang penting untuk organisasi keputusan ini harus dibuat oleh eksekutif kepala dan laporan langsung nya. Kemudian diadakan seminar eksekutif, biasanya satu sampai dua hari, untuk tim eksekutif untuk mempelajari pendekatan dasar dan mendiskusikan peran pribadi mereka.^] Salah satu peran penting adalah memilih "Champions", manajer senior yang akan mengawasi kerja aktual dari enam tim sigma. Perusahaan kemudian menyediakan kursus khusus untuk juara, biasanya tiga sampai lima hari yang panjang.

Selama kursus metode dasar Six Sigma yang diperkenalkan dan Champions mulai bekerja keras saat para pemimpin tim (sering disebut sabuk hitam) akan terlibat. Beberapa perusahaan menyebutnya sebagai 'tim perbaikan proses' dan ' spesialis perbaikan proses ' tapi singkatan ini kurang diperhatikan serta mulai ditinggalkan, kemudian muncul istilah dalam karate "sabuk hitam" dan menjadi lebih populer.

Sumber Referensi :

https://id.wikipedia.org/wiki/ITSM

https://id.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

Read More

Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Perubahan dan Pengembangan Organisasi

      

Kekuatan-kekuatan penyebab perubahan

A.    Kekuatan-kekuatan eksternal

Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variable eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi, pasar, dan nilai-nilai. Kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai SDA, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan adalah beberapa contoh factor-faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langgganan dalam tahun-tahun terakhir. Berbagai kekuatan eksternal dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya.

Kekuatan-kekuatan perubahan eksternal, meliputi :

1.       Kebudayaan

2.       Pendidikan

3.       Sosial

4.       Politik

5.       Ekonomi

6.       Teknologi

B.     Kekuatan-kekuatan internal

Kekuatan-kekuatan pengubah internal merupakan hasil dari factor-faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru serta sikap dan perilaku para karyawan. Sikap dan ketidak puasan karyawan seperti ditunjukkan dalam tingkat perputaran atau pemogokan, dapat menyebabkan berbagai perubahan dalam kebijaksanaan dan praktek manajemen.

Kekuatan-kekuatan perubahan internal, meliputi :

1.       Kegiatan-kegiatan karyawan

2.       Tujuan organisasi

3.       Strategi dan kebijaksanaan

4.       Teknologi

Cara-cara Penanganan Perubahan

Ada dua pendekatan penanganan perubahan organisasi :

A.      Proses perubahan reaktif. Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran.

B.      Program perubahan yang direncanakan (planned change), disebut sebagai prosesproaktif. Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumberdaya lainnya yang berarti untuk menguibah cara-cara operasi organisasi. Perubahan yang direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organissi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan.

Di dalam proses perubahan, terdapat seorang atau individu yang bertanggung jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu ini disebut dengan “Change Agent” (pengantar perubahan). Sedangkan individu atau kelompok yang merupakan sasaran perubahan disebut “sistem klien”. Pengantar perubahan ini dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.

Leavitt (1964), menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktur, pendekatan teknologi, dan pendekatan orang-orangnya. Pendekatan struktur adalah yang menyangkut aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi yang misalnya: desentralisasi, tanggung jawab jabatan, garis wewenang yang tepat, penciptaan pembagian kerja dll. Pendekatan teknologi berkaitan dengan diubahnya teknik-teknik yang dipakai denga teknologi baru; perubahan ini dapat membawa konsekuesi pula pada perubahan struktur organisasi (menjadi pendekatan tekno-struktur). Bila pendekatan struktural dan teknik bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja yang tepat, maka pendekatan- pendekatan orang dimaksudkan untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan dan ketrampilan, sikap, persepsi dan pengharapan mereka sehingga diharapkan akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. (dalam Handoko, 1991).

Penolakan Terhadap Perubahan

Penanganan penolakan terhadap perubahan:

1.       Pendidikan dan Komunikasi.
Biasa digunakan bila ada kekurangan informasi atau ketidakpastian informasi dan analisis.

2.       Partisipasi dan Keterlibatan.
Biasa digunakan bila pengambilan inisiatif tidak mempunyai semua informasiyang dibutuhkan umtuk merancang perubahan dan oranglain mempunyai kekuasaan untuk menolak.

3.       Kemudahan dan Dukungan.
Biasa dilakukan bila orang – orang pendakkan karna masalah – masalh adaptasi atau penyesuaian.

4.       Negosiasi dan Persetujuan.
Biasa digunakan bila banyak dari orang atau kelompok dengan kekuatan cukup besar untuk menolak akan kalah dalm suatu perubahan.

5.       Manipulasi dan Bekerjasama.
Biasa digunakan bila taktik – taktik lain dirasa kurang bekerja maksimal dan di sisi lain biaya atau cost yang dikeluarkan besar .

6.       Paksaan eksplisit dan implisit.
Biasa digunakan bila kecepatan adalah hal yang paling penting dan para pengusul mempunyai kekuasaan yang besar.

Proses Pengelolaan Perubahan

Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai efektifitas organisasi. Pertama ada retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua retribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

Tahap-tahap Proses Perubahan :

1.       Tekanan dan desakan

Proses ini dimulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Misalnya adanya perubahan penjualan, penurunan produktivitas dan sebagainya. 

2.       Intervensi dan Reorientasi

Digunakan untuk merumuskan masalah dan dimulai proses dengan membuat para anggota organisasi memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-pihak luar sering digunakan, juga staff internal yang mempunyai dan dipandang ahli serta dapat dipercaya sebagai konsultan atau pengantar perubahan.

3.       Diagnosa dan pengenalan masalah

Informasi dikumpulkan dan dianalisa mana yang penting dan tidak penting.

4.       Penemuan dan pengenalan masalah

Pengantar perubahan mencoba menyelesaikan masalah-masalah yang diketemukan dan masuk akal dengan menghindari “metode-metode lama yang sama”. Bawahan didorong dan diajak untuk berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat pada serangkaian kegiatan.

5.       Percobaan dan hasil

Pada tahap keempat diuji dalam program-program yang berskala kecil dan hasilnya dianalisa.

6.       Pungutan dan penerimaan

Setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela dan harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.

Metode-metode penanganan penolakan terhadap perubahan

1.  Pendekatan Pendidikan dan Komunikasi.

Pendekatan ini bisa digunakan bila ada kekurangan informasi atau ketidak tepatan informasi dan analisa.

2.  Pendekatan Partisipasi dan Keterlibatan.

Pendekatan ini bisa digunakan bila pengembangan inisiatif tidak mempunyai semua informasi yang dibutuhkan untuk merancang perubahan dan orang-orang lainnya, mempunyai kekuasaan untuk menolak.

3.  Pendekatan Kemudahan dan Dukungan.

Pendekatan ini bisa digunakan bila orang-orang melakukan penolakan karena masalah-masalah penyelesaian.

4. Pendekatan Negosiasi dan Persetujuan.

Pendekatan ini bisa digunakan bila banyak orang atau kelompok dengan kekuatan cukup besar untuk menolak akan kalah dalam suatu perubahan.

5.  Pendekatan Manipulasi dan Bekerjasama.

Pendekatan ini bisa digunakan bila taktik-taktik lain tidak akan bekerja, atau mahal.

6. Pendekatan Paksaan Eksplisit dan Implisit.

Pendekatan ini bisa digunakan bila kecepatan adalah esensial dan para pengusul perubahan mempunyai kekuasaan cukup besar.

Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi

Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.

1.       Pendekatan struktur
     Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :

a.       Melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.

b.      Melalui desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja.

c.       Melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

2.       Pendekatan teknologi

Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi.

Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.

Penggabungan pendekatan struktural dan pendekatan teknologi (teknostruktural) bermaksud memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek, baik struktur organisasi maupun teknologinya, contohnya pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagian-bagian menjadi lebih kecil.

3.       Pendekatan orang

Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.

Konsep Pengembangan Organisasi :

1.     Pengertian Pengembangan Organisasi (OD)

a.     Strategi untuk merubah nilai-nilai daripada manusia dan juga struktur organisasi sehingga organisasi itu adaptif dengan lingkungannya. 

b.    Suatu penyempurnaan yang terencana dalam fungsi menyeluruh (nilai dan struktur) suatu organisasi.

2.       Mengapa Pengembangan Organisasi (OD) Perlu Dilakukan?

Dalam kenyataannya organisasi seringkali terjadi stagnan yang disebabkan keengganan manusia untuk mengikuti perubahan, dimana perubahan dianggap bisa menyebabkan dis equilibrium. Hal ini mengakibatkan patologi dalam organisasi sehingga perlu dilakukan evaluasi, adaptasi, kaderisasi dan inovasi.

Sebab-sebab penolakan/ penentangan terhadap perubahan adalah :

a. Security
Merasa tidak aman dengan kondisi baru yang belum diketahui sehingga perlu penyesuaian.

b. Economic (berkaitan dengan untung rugi)
Organisasi cenderung menolak perubahan karena tidak mau menanggung kerugian dengan adanya perubahan.

c. Psikologis dan budaya/kebiasaan

1. Persepsi

Persepsi yang salah bisa menjadi sumber terjadinya sikap menentang terhadap perubahan.

2.    Emosi

Emosi akan menimbulkan prasangka sehingga cenderung menolak perubahan.

3.  Kultur
Berguna sebagai dasar dalam menilai hal-hal baru yang diterimanya.

Faktor –faktor penyebab dilakukannya pengembangan organisasi adalah :

a.    Kekuatan eksternal

-          Kompetisi yang semakin tajam antar organisasi.

-          Perkembangan IPTEK.

-          Perubahan lingkungan baik lingkungan fisik maupun sosial yang membuat organisasi berfikir bagaimana mendapatkan sumber diluar organisasi untuk masa depan organisasi.

b.      Kekuatan internal
Struktur, sistem dan prosedur, perlengkapan dan fasilitas, proses dan sasaran bila tidak cocok akan membuat organisasi melakukan perbaikan. Perubahan organisasi dilakukan untuk mencocokkan dengan kebutuhan yang ada.

Didalam OD terdapat pendekatan integratif yaitu :

a.       Adanya organisasi dan manajemen yang terencana ke arah organisasi dan manajemen yang manusiawi.

b.      Adanya perkembangan konsepsi latihan kepekaan dan studi laboratorium. Pemikiran ini didahului oleh Kurt Lewin mengenai Counter Group bergeser pda Incounter Group. Hal ini dirasa tidak bisa membantu didalam prakteknya.

c.       Pengembangan potensi manusia.

Geseran didalam OD terjadai pada nilai, proses dan teknologi.

a.       Geseran / perubahan nilai yang dibawa OD diantaranya adalah:

-          Penggunaan seluruh sumber-sumber yang tersedia.

-          Pengembangan potensi manusia.

-          Efektivitas dan kesehatan organisasi.

-          Pekerjaan yang menarik dan menantang.

-          Kesempatan untuk mempengaruhi lingkungan kerja. 

-          Penerimaan terhadap kemanusiaan.
Nilai yang dicari untuk mengembangkan OD adalah nilai yang dianggap tepat, benar dan baik dalam pengelolaan SDM.

b.      Geseran proses meliputi:

-          Proses efektif

-          Proses manajemen

-          Proses pelaksanaan kerja

c.       Geseran teknologi yang diutamakan adalah teknologi yang bisa menjawab kualifikasi posisi manusia.

3.       Karakteristik Pengembangan Organisasi

a.       Keputusan penuh dengan pertimbangan.

b.      Diterapkan pada semua sub sistem manusia baik individu, kelompok dan organisasi.

c.       Menerima intervensi baik dari luar maupun dalam organisasi yang mempunyai kedudukan di luar mekanisme organisasi.

d.      Kolaborasi.

e.      Teori sebagai alat analisis.

4.       Langkah-Langkah Pengembangan Organisasi

a.       Penilaian keadaan.

b.      Pemecahan masalah.

c.       Implementasi.

d.      Evaluasi.

ACTION RESEARCH (PENELITIAN TINDAKAN)

Action Research merupakan tindakan pemecahan masalah organisasi yang dilakukan dengan berbasiskan data maupun model-model teori.

A.    Tahap Penilaian Keadaan.

Didalam mengembangkan action research pada pengembangan organisasi menggunakan pendekatan sistem yang terdiri dari 4 komponen (Karl Albrecht) yaitu:

1.          Sistem sosial

a.       Orang-orang yang menjadi anggota organisasi.

b.     Kekuatan formal dalam organisasi.

c.       Nilai-nilai yang hidup dalam organisasi.

d.      Norma-norma.

e.      Sistem ganjaran.

f.        Iklim sosial.

g.       Jaringan komunikasi. 

2.          Sistem teknik

a.       Orang-orang sebagai faktor produksi.

b.      Fasilitas-fasilitas yang dipakai dalam faktor produksi.

c.       Sumber modal.

d.      Bahan mentah.

e.      Arus kegiatan/ kerja.

f.        Metode dan prosedur kerja.

3.         Sistem administrasi

a.       Orang-orang yang melakukan aktivitas pekerjaan.

b.      Struktur organisasi.

c.       Unit-unit yangada dalam organisasi.

d.      Media yang digunakan dalam penyampaian informasi.

e.      Arus informasi.

4.         Sistem strategi

a.       Kelompok manajemen puncak.

b.      Hubungan hierarkhi.

c.       Sistem perencanaan.

d.      Petunjuk tertulis tentang prosedur kerja.

e.      Sistem informasi manajemen.

Selain 4 komponen pendekatan system diatas, untuk mengadakan penilaian keadaan dapat pula dengan mempertimbangkan gaya kepemimpinan dan pengembangan kelompok.

B.     Tahap Pemecahan Masalah

         1.      Perumusan pemecahan masalah

a. Permasalahan yang hendak dipecahkan dicari gejala permasalahannnya.

b. Apakah yang harus diubah untuk memecahkan permasalahan tersebut.

c.  Sasaran apa yang diharapkan dari perubahan dan bagaimana sasaran itu diukur.

2.      Peroleh data.

3.      Analisa data.

C.    Tahap Implementasi

Didalam tahap implementasi ini ada 3 pendekatan yang bisa dilakukan yaitu:

1.      Share power (karyawan/ staf dan pimpinan mempunyai posisi yang sama dalam pengambilan keputusan).

2.      Delegated (seberapa jauh karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan)

3.      Unilateral (tidak melibatkan karyawan)
Sedangkan Albrecht menitik beratkan tahap implementasi pada model “gelandang eksekutif” yaitu yang melakukan pengembangan dalam organisasi adalah pihak eksekutif (top manajer) dimana setiap anggota top manajer harus memberikan perhatian dan tanggungjawab pada pelaksanaan kerja. Tugas dari gelandang eksekutif itu sendiri adalah:

a. menyetujui agar setiap pekerjaan dapat dilaksanakan.

b. Meminta sumbangan pemikiran dari berbagai eksekutif.

D.    Tahap Evaluasi
Tujuan :

1. Kesinambungan program.

2. Usaha membandingkan hasil dengan aktivitas yang dilakukan.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam tahap evaluasi:

1.     Peninjauan Program.
Artinya setiap kegiatan harus dikaitkan dengan keseluruhan program.

2.      Menentukan fakta baru.
Artinya harus melihat kembali 4 komponen pendekatan sistem.

-          Sistem sosial (menyangkut norma dan nilai yang tumbuh dalam organisasi)

-          Sistem teknik (menyangkut perubahan dan mencari nilai positif dari perubahan).

-         Sistem administrasi (berkaitan dengan informasi dari pimpinan ke staf/karyawan atau sebaliknya apakah ada hambatan atau tidak).

-          Sistem strategi.

Keempatnya dikaitkan dengan meningkat atau menurunnya produktivitas sehingga akan dapat diketahui berhasil atau tidaknya tujuan organisasi.

3.  Mementingkan yang positif.

4.  Lebih memfokuskan pada hal-hal yang sedang berlangsung.

5. Menciptakan penghargaan dan keyakinan bahwa keadaan akan menjadi baik.

Sumber :

http://id.shvoong.com/business-management/human-resources/2008569-kekuatan-kekuatan-penyebab-perubahan/

http://syarifhidayat21.blogspot.com/2010/11/bab-xii-perubahan-pengembangan.html

http://masimamgun.blogspot.com/2009/07/perubahan-dan-pengembangan-organisasi.html

http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/12/penanganan-penolakan-terhadap-perubahan/

http://dyan11.blogspot.com/2011/05/proses-pengelolaan-perubahan.html

http://rnurinaramadhani.blogspot.com/2011/01/perubahan-dan-pengembangan-organisasi_09.html

http://fia-s1unipdu.blogspot.com/2008/07/pengembangan-organisasi.html

http://tkampus.blogspot.co.id/2012/01/perubahan-dan-pengembangan-organisasi.html

Read More